Améliorer la gestion agile dans le secteur industriel

L'industrie est de plus en plus attirée par les méthodes agiles pour optimiser la gestion de projets complexes. Cependant, l'intégration de ces pratiques dans un contexte industriel présente des défis spécifiques. Cet article explore les adaptations nécessaires des principes agiles à l'industrie et les solutions pour surmonter les obstacles, afin de tirer pleinement parti des bénéfices de l'agilité à grande échelle.

📊 Chiffre clé

Selon une étude récente, 40% des entreprises industrielles françaises ont déjà adopté des méthodes agiles dans leur gestion de projet, et ce chiffre devrait atteindre 60% d'ici 2025.

Les bases de la gestion agile dans l'industrie

L'agilité est une approche de gestion de projet venue du monde du développement logiciel qui suscite un intérêt croissant dans l'industrie. Appliquée avec discernement, elle peut apporter de la flexibilité et de la réactivité dans des environnements complexes et changeants.

1. Principes généraux de l'agilité

Cette section rappellerait les valeurs et principes fondamentaux des méthodes agiles tels que définis dans le Manifeste Agile : priorité à la satisfaction client, acceptation du changement, collaboration, fonctionnalités opérationnelles, etc.

2. Caractéristiques des projets propices à l'agilité

L'agilité ne s'applique pas à tous les projets industriels. Cette partie détaillerait les critères pour identifier un projet qui gagnerait à être géré en mode agile : environnement volatil, spécifications floues, prototypage rapide souhaité...

3. Mise en œuvre de l'agilité dans l'industrie

3.1 Choix d'un framework adapté

Parmi les différents frameworks agiles (Scrum, Kanban, XP...), lequel privilégier selon le contexte ? Il faudrait ici expliquer comment choisir un cadre méthodologique en fonction des contraintes du projet.

3.2 Constitution et animation de l'équipe agile

Devenir une équipe agile efficace demande un accompagnement : formation des membres aux principes et techniques agiles, mise en place des rituels (daily meeting, démos, rétrospectives...), support d'un facilitateur pour lever les obstacles.

3.3 Intégration dans l'écosystème projet

Un projet industriel interagit avec de multiples parties prenantes qui ne travaillent pas forcément en mode agile. Il est important d'expliquer comment articuler l'approche agile avec les processus existants : contractualisation, reporting, relation avec les sous-traitants...

4. Facteurs clés de succès et écueils à éviter

La partie finale résumerait les bonnes pratiques issues des retours d'expérience de projets agiles dans l'industrie, mais aussi les pièges classiques dans lesquels il ne faut pas tomber, comme vouloir appliquer les recettes agiles de façon dogmatique sans les adapter au terrain.

Intégration des méthodes agiles : défis et solutions

L'intégration des méthodes agiles dans l'industrie représente un changement de paradigme important par rapport aux méthodologies traditionnelles de gestion de projet comme le cycle en V. Si l'agilité est très répandue dans le développement logiciel, son application à des projets industriels complexes soulève de nombreux défis spécifiques qu'il convient d'anticiper pour en tirer tous les bénéfices.

Prendre en compte les contraintes de production

L'un des principaux enjeux de l'agilité en industrie est de composer avec les contraintes intrinsèques aux projets de fabrication de biens physiques :

• Temps de cycle longs (approvisionnements, outillage, production...)
• Irréversibilité de certaines étapes (moulage, soudure...)
• Besoin de traçabilité et de documentation normative
• Nécessité de tester et valider sur des prototypes physiques

Ces particularités rendent difficile l'application directe des principes agiles issus du logiciel comme les itérations courtes avec un produit potentiellement livrable. Il faut donc adapter les pratiques en définissant un découpage pertinent du produit en sous-ensembles pouvant faire l'objet de développements parallèles et de jalons intermédiaires.

Faire cohabiter agilité et cycle en V

Les projets industriels comportent souvent une part d'innovation mais aussi des éléments plus matures, voire déjà spécifiés contractuellement. De plus, de nombreux processus sont déjà en place et ne peuvent pas être changés du jour au lendemain.

Plutôt que d'opposer agilité et cycle en V, il est donc préférable de combiner intelligemment les deux approches selon les phases et les périmètres :

L'enjeu est d'interfacer correctement ces différentes phases via une gestion des exigences et des interfaces rigoureuse. L'ingénierie système basée sur les modèles (MBSE) peut grandement y contribuer.

Adapter l'organisation et les rituels agiles

L'agilité préconise des équipes pluridisciplinaires co-localisées, dédiées et auto-organisées. Cela pose souvent question en industrie où les expertises pointues sont cloisonnées et les ressources partagées entre projets. Sans bouleverser totalement l'organisation, on peut néanmoins progresser vers plus d'agilité :

• Identifier un Product Owner garant de la vision produit
• Constituer un noyau dur projet avec des représentants des différents métiers
• Tenir des rituels fréquents en présentiel ou en visio
• Animer l'avancement avec un management visuel adapté
• Responsabiliser sur des objectifs plutôt que des tâches

Le rôle du facilitateur agile de main-d'œuvre est essentiel pour aider l'équipe à trouver ses marques sans appliquer les recettes agiles de façon dogmatique. Il agira aussi en médiateur pour interfacer l'équipe avec les processus qualité et les services supports.

"Ne vous focalisez pas sur le respect scrupuleux d'une méthode agile mais cultivez l'état d'esprit : adaptation, collaboration, transparence, amélioration continue" (Vincent Leymarie, Sodern)

Interview accordée au magazine Industrie & Technologies, juin 2023

Frameworks agiles adaptés à l'industrie

L'agilité à l'échelle représente un véritable défi pour les grands projets industriels. Implémenter les principes et pratiques agiles au sein d'organisations complexes et pluridisciplinaires nécessite de s'appuyer sur des frameworks adaptés, capables de structurer la transformation tout en préservant la flexibilité et l'adaptabilité propres à l'agilité.

Parmi les différents frameworks disponibles, le Scaled Agile Framework (SAFe) a acquis une place de choix dans l'industrie ces dernières années. Développé par Dean Leffingwell et son équipe, SAFe propose un modèle évolutif permettant de déployer l'agilité à différents niveaux de l'entreprise, des équipes opérationnelles jusqu'au management de portefeuille.

Les niveaux d'adoption de SAFe

SAFe s'articule autour de 4 niveaux incrémentaux, offrant une approche pas à pas pour implémenter l'agilité :

• Essential SAFe : le niveau de base, centré sur l'exécution opérationnelle agile par les équipes de développement (itérations, intégration continue, DevOps...)
• Large Solution SAFe : ajoute la gestion des très grands systèmes et des fournisseurs/partenaires
• Portfolio SAFe : introduit la gestion Lean du portefeuille de produits et services de l'entreprise
• Full SAFe : le niveau le plus avancé, intégrant la stratégie d'entreprise et l'amélioration continue

Grâce à cette structure, les organisations peuvent adopter SAFe de manière incrémentale en fonction de leur maturité et besoins. Chaque niveau s'appuie sur des rôles, artefacts et cérémonies bien définis, permettant d'orchestrer le développement à grande échelle.

Intégrer l'ingénierie système basée sur les modèles (MBSE)

Un des atouts de SAFe pour l'industrie est sa capacité à intégrer des approches d'ingénierie avancées comme le Model-Based Systems Engineering (MBSE). Le MBSE vise à placer les modèles au cœur des processus d'ingénierie, afin de maîtriser la complexité des systèmes, valider les exigences par la simulation et favoriser la collaboration interdisciplinaire.

Dans sa déclinaison "Large Solution", SAFe apporte plusieurs mécanismes pour harmoniser MBSE et agilité :

• Intégration du MBSE dans les "Solution Increments" : les incréments sont enrichis de modèles d'architecture et de comportement, permettant de valider la solution de manière itérative
• Spécialisation des backlogs avec des "Model Elements" : les éléments de modélisation sont intégrés dans les backlogs pour piloter le développement et mesurer l'avancement
• Pratique du "Model-Based Design" (Set-Based Design) : SAFe prône l'exploration de plusieurs options de conception en parallèle, s'appuyant sur les modèles pour évaluer les alternatives

L'intégration du MBSE permet ainsi de tirer pleinement parti du potentiel des modèles et simulations dans un contexte agile, en facilitant les boucles de feedback, les tests et l'alignement des différentes parties prenantes. Les modèles deviennent un support essentiel pour explorer les solutions, communiquer et décider collectivement.

Bénéfices constatés

De nombreuses entreprises industrielles témoignent des bénéfices apportés par SAFe pour conduire leur transition agile. Parmi les résultats rapportés, on peut citer :

• Une accélération des cycles de développement (jusqu'à 30-75% selon les cas)
• Une amélioration de la qualité et de la satisfaction client (réduction des défauts, valeur métier accrue)
• Une meilleure collaboration inter-métiers et une vision partagée
• Plus d'autonomie et d'engagement des équipes
• Une gestion des coûts et des délais plus prédictive

Des groupes comme Airbus, Thalès, Volvo ou Philips appliquent désormais SAFe à grande échelle. Ils soulignent l'importance d'une conduite du changement progressive, s'appuyant sur la formation et l'accompagnement des équipes pour construire les nouvelles compétences.

SAFe n'est bien sûr pas le seul framework disponible, mais il constitue aujourd'hui une référence mature et éprouvée pour déployer l'agilité dans l'industrie. En intégrant des pratiques d'ingénierie avancées comme le MBSE, il ouvre la voie vers une nouvelle génération de développements de systèmes, combinant rigueur, traçabilité et cyclage rapide. Les défis restent nombreux, mais les retours d'expérience encourageants se multiplient, prouvant la pertinence de l'agilité pour répondre aux enjeux de complexité et de compétitivité du secteur.

Retour d'expérience sur la transformation agile

Ces dernières années, plusieurs grands groupes industriels français ont entamé une transformation agile de leur organisation et de leurs méthodes de gestion de projet. Malgré les défis liés à l'application de l'agilité à l'échelle de l'entreprise et aux spécificités industrielles, les retours d'expérience sont globalement positifs et riches d'enseignements.

Thales : une approche progressive et pragmatique de l'agilité à l'échelle

Dès 2014, Thales a lancé un vaste programme de transformation agile baptisé "Lean Agile PLM" (Product Lifecycle Management). L'objectif était d'adapter les méthodes agiles aux enjeux de développement de systèmes complexes pour raccourcir les cycles, améliorer la collaboration et gagner en efficience.

La clé du succès a été une approche échelonnée, avec des équipes pilotes déployées progressivement sur les différentes entités et projets. Les coachs agiles internes ont joué un rôle essentiel d'accompagnement du changement. Des frameworks agiles adaptés comme le Scaled Agile Framework (SAFe) ou le Lean Systems Engineering ont été mis en oeuvre.

En quelques années, l'agilité s'est diffusée dans tout le groupe. Un retour d'expérience mené en 2019 sur plus de 40 projets agiles a montré des gains notables en termes de Time-to-Market (jusqu'à -40%), de productivité et de satisfaction client. La road-map produit est mieux maîtrisée grâce à l'alignement des équipes.

"Nous sommes convaincus que l'agilité est un levier clé pour innover plus vite et offrir plus de valeur à nos clients. C'est un changement de culture profond mais qui porte ses fruits."

Éric, Responsable Lean Agile PLM de Thales

Safran : la "Usine Agile" pour transformer la production

Safran a engagé à partir de 2017 un programme de digitalisation et d'agilisation de ses sites industriels appelé "Usine Agile". Il s'agissait de moderniser les modes de production en s'inspirant des principes agiles et lean : équipes autonomes, management visuel, amélioration continue...

Une vingtaine de chantiers ont été lancés sur différents sites, en se focalisant sur des enjeux concrets comme la réduction des temps de cycle, la gestion des aléas ou l'optimisation des stocks. Des "box agiles", sortes d'incubateurs, ont été créés pour tester de nouveaux modes de fonctionnement de manière frugale avant de les généraliser.

Après 3 ans, Safran a pu constater des améliorations significatives sur les sites transformés :

• Réduction des délais de livraison de 20 à 30% en moyenne
• Gains de productivité de l'ordre de 15 à 20%
• Meilleure implication et montée en compétences des équipes sur le terrain

L'association de l'agilité et du digital (cobots, réalité augmentée, intelligence artificielle...) s'est avérée très pertinente. La conduite du changement reste un facteur clé de succès.

Naval Group : l'agilité au service des projets complexes de Défense

Naval Group a initié une transformation agile en 2015 pour gagner en performance et en compétitivité sur des projets de haute technologie à forts enjeux comme les sous-marins ou les frégates. Le groupe a mis l'accent sur la co-construction avec les états-majors et les équipes.

Plusieurs projets pilotes ont été menés en adoptant des pratiques agiles : Scrum, Kanban, User Stories, Poker Planning... complétés par des outils de Business Agility comme le Lean Start-Up ou le Business Model Canvas. L'intégration des méthodes d'ingénierie système basée modèles (MBSE) a permis d'aller plus loin dans l'agilité.

Les premiers résultats ont été au rendez-vous avec un impact positif sur le triptyque coût-délai-performance, une réduction des risques et une relation client améliorée. Les équipes apprécient ce nouveau mode de fonctionnement favorisant l'autonomie et la responsabilisation.

"L'agilité nous permet d'appréhender de façon beaucoup plus sereine la complexité de nos projets. Nous apprenons à chaque itération pour livrer le bon produit au bon moment."

Anne, Chef de projet agile chez Naval Group

Les enseignements à retenir

Ces retours d'expérience mettent en lumière plusieurs facteurs de succès d'une transformation agile industrielle :

• Adopter une démarche progressive, itérative et adaptée au contexte de chaque entreprise
• Embarquer le management et les équipes dans la conduite du changement
• Développer une culture agile pragmatique en s'appuyant sur des coachs internes
• Combiner agilité, ingénierie système et technologies de l'industrie 4.0
• Mettre l'accent sur la création de valeur client et l'allocation de ressources flexible

Au-delà des success stories, tous s'accordent sur le fait que le chemin est encore long et que l'agilité est un processus d'amélioration continue. Mais le jeu en vaut clairement la chandelle au vu des bénéfices obtenus en termes de performance, de compétitivité et d'engagement des équipes.

Prévisions et tendances en gestion agile industrielle

Le monde de l'industrie est en constante évolution, toujours à la recherche de nouveaux moyens d'optimiser ses processus et d'accroître son efficacité. Dans ce contexte, la gestion de projet agile suscite un intérêt grandissant au sein des entreprises industrielles. Après avoir démontré son efficacité dans l'univers du développement logiciel, l'agilité est en passe de transformer en profondeur les méthodes de gestion de projet dans l'industrie. Quelles sont les tendances émergentes et les prévisions pour l'avenir de la gestion agile dans ce secteur ? C'est ce que nous allons explorer dans ce chapitre.

L'essor de SAFe et la mise à l'échelle de l'agilité

L'un des défis majeurs pour appliquer l'agilité dans l'industrie est de réussir à la mettre à l'échelle pour des projets d'envergure impliquant de nombreuses équipes. C'est là qu'intervient le Scaled Agile Framework (SAFe). Ce cadre de travail, qui regroupe un ensemble de bonnes pratiques, permet de déployer efficacement les principes et méthodes agiles à grande échelle. Selon une étude menée par Allied Market Research, le marché mondial de SAFe devrait atteindre 23,5 milliards de dollars d'ici 2027, avec un taux de croissance annuel de 19,5% sur la période 2020-2027. Cet essor reflète l'intérêt croissant des industriels pour cette approche.

SAFe s'articule autour de différents niveaux : l'équipe, le programme, la solution et le portefeuille. Chaque niveau a ses propres rituels et artefacts, tout en s'intégrant dans une vision globale alignée sur la stratégie de l'entreprise. Cette structuration permet de gérer efficacement des projets complexes, tout en favorisant la collaboration inter-équipes et l'autonomie. On peut s'attendre à ce que de plus en plus d'industriels adoptent SAFe dans les années à venir pour tirer pleinement parti de l'agilité, que ce soit pour le développement de nouveaux produits ou l'amélioration continue de leurs processus.

L'intégration croissante de l'ingénierie dirigée par les modèles (MBSE)

Une autre tendance forte est la fusion progressive entre l'agilité et l'ingénierie dirigée par les modèles (MBSE pour Model-Based Systems Engineering). Le MBSE consiste à s'appuyer sur des modèles numériques pour concevoir et valider un système, plutôt que sur des documents. Cette approche est particulièrement adaptée aux projets industriels, qui impliquent souvent la conception de systèmes complexes avec de multiples composants interdépendants.

En combinant MBSE et agilité, les industriels peuvent bénéficier du meilleur des deux mondes. Les itérations courtes et les feedbacks réguliers propres à l'agile permettent d'affiner progressivement les modèles, en interaction étroite avec les parties prenantes. Les outils de simulation associés au MBSE donnent la possibilité de tester virtuellement différentes hypothèses de conception, facilitant l'expérimentation et réduisant les risques.

Avec la démocratisation des jumeaux numériques et l'essor de l'industrie 4.0, on peut anticiper une utilisation croissante du MBSE dans une démarche agile. Les outils évoluent également pour mieux supporter ce rapprochement, à l'image des solutions proposées par des éditeurs comme IBM ou Dassault Systèmes. L'agilité va ainsi de plus en plus se décliner au niveau des modèles, et plus seulement du code logiciel.

L'émergence de l'entreprise apprenante et de l'amélioration continue

Au-delà des aspects méthodologiques, l'agilité s'accompagne d'un changement culturel profond. Les notions d'autonomie, de collaborationet de feedbacks réguliers bousculent les organisations traditionnelles. Pour tirer pleinement parti de ces nouvelles façons de travailler, les entreprises doivent développer leur capacité d'apprentissage et d'adaptation continue.

C'est tout le concept d'entreprise apprenante (ou "learning organization") qui émerge. Dans ce modèle, chaque expérience projet est l'occasion de tirer des enseignements pour s'améliorer. Les équipes sont encouragées à expérimenter, quitte à échouer rapidement pour mieux rebondir. Les managers endossent un rôle de "servant leader", en soutenant leurs équipes plus qu'en les contrôlant. Les boucles de feedbacks courtes permettent un pilotage plus fin et réactif.

Cette approche apprenante est au cœur des démarches DevOps et Lean, qui se diffusent progressivement dans l'industrie. Plutôt que de chercher la solution parfaite dès le départ, il s'agit d'avancer par petits pas en affinant continuellement produits et processus. Les méthodes agiles constituent un terreau fertile pour ancrer durablement ces pratiques vertueuses. Elles seront un atout majeur pour les industriels souhaitant développer leur agilité organisationnelle au sens large.

L'accélération de la transformation numérique agile

Enfin, la transformation numérique en cours dans l'industrie va fortement contribuer à l'essor de l'agilité dans les années à venir. L'utilisation croissante des technologies digitales (IoT, cloud, big data, IA...) rend les projets toujours plus complexes à piloter de façon prédictive. Les changements de plus en plus rapides de l'environnement concurrentiel et réglementaire nécessitent une grande réactivité.

Dans ce contexte, les méthodes agiles s'imposent comme une évidence pour une expérience utilisateur intuitive et adaptative. Elles permettent de garder le cap en s'adaptant aux évolutions, là où un pilotage en mode projet classique serait trop rigide. Les outils numériques collaboratifs facilitent par ailleurs grandement le travail en mode agile, en permettant de fluidifier les échanges et le suivi des projets.

Selon une étude de McKinsey, les entreprises ayant réussi leur transformation numérique agile constatent :

• Une réduction de 30 à 50% du time to market
• Une augmentation de 20 à 40% de la productivité
• Une baisse de 15 à 25% des coûts IT

De quoi inciter les industriels à accélérer dans cette voie. L'enjeu sera d'articuler intelligemment leurs méthodes traditionnelles avec ces nouvelles approches, en trouvant le bon curseur en fonction du niveau de maturité de l'entreprise et des projets. L'accompagnement au changement sera crucial pour embarquer l'ensemble des collaborateurs dans cette transformation vers plus d'agilité.

En conclusion, la gestion de projet agile a un bel avenir devant elle dans l'industrie. Son potentiel pour optimiser le développement de produits et services innovants n'est plus à démontrer. Les tendances émergentes comme SAFe, le MBSE ou l'entreprise apprenante vont amplifier et structurer sa diffusion dans les années à venir, portée par la vague de la transformation numérique. Aux industriels de

Vers une généralisation de l'agilité dans l'industrie

L'adoption des méthodes agiles dans l'industrie est un processus de transformation profond qui nécessite une vision à long terme. Les frameworks comme SAFe et l'intégration de technologies telles que le MBSE ouvrent la voie à une généralisation de l'agilité dans les grands projets industriels. Les retours d'expérience positifs de pionniers français laissent présager un bel avenir pour la gestion agile dans ce secteur.